加快发展，努力实现组建农村商业银行目标

阿牧 · 发表于 2011-2-24 13:30:00

加快发展，努力实现组建农村商业银行目标
对湘阴县农村信用合作联社的调查
发表日期：2010年11月22日  出处：湘阴县农村信用合作联社  作者：蒋罗斌 
 
    一、改革试点已取得初步成效
    至2010年10月末，湘阴县农村信用社现有网点40个，其中营业部1个；城区信用社2个、城区分社3个、城区储蓄所6个；农村信用社16个、农村分社12个，在编正式职工341人。2004年以来,该县联社围绕构建新的产权关系,完善法人治理结构,积极推进改革试点工作，取得初步成绩。2007年9月全县农村信用社以县联社为单位统一了法人，已通过考核取得兑付了央行票据扶持资金11526万元。
    （一）业务迅速发展，经营等级上升。至2010年9月末，全辖农村信用社各项存款余额达148222万元，各项贷款余额97741万元，存贷款余额分别占全县金融机构的32%、31.5%，均居首位。2009年实现利润1148万元，摘掉了多年的亏损帽子。10月末，经营风险等级由2008年底的8B级上升到6B级，风险监管等级达到5B级。
    （二）“三农”投入增加，支农主力军作用日益显现。自2001来，该联社开展了“百千万”支农形象工程活动，大力推广小额农贷。近三年累计发放涉农贷款183485万元,占全县金融机构支农贷款的95%，支农工作得到了县委、县政府的充分肯定，连续三次被评为服务地方经济“先进单位”、“三个文明建设先进单位”。支农事迹分别被湘阴县人民政府办公室《政府通报》、《湖南日报》、中央电视台《新闻联播》推介。
    （三）加大科技投入，服务水平提高。2006年以来，综合业务系统、信贷管理系统等多个应用系统顺利上线，银保通、福祥卡短信平台等多种中间代理业务品种项目的成功开通提升了科技创新能力和服务水平。10月末止已布放POS机35台，ATM机6台，累计发行福祥卡12万张，卡存款余额达2.9亿元。
    （四）强化内部管理意识，发展基础不断夯实。近年来，该联社通过开展警示教育月活动，增强了员工防腐拒变能力。2008年制订了《湘阴县农村信用合作联社员工违规处理办法》，严格查办违规行为，依法合规意识不断增强，经营为行不断规范。同时不断健全内控制度，严格岗位分工，明确工作职责，规范了各项工作操作流程。
    （五）坚持以人为本理念，队伍建设得到加强。统一法人后，该联社不断探索和建立与农村信用社管理体制相适应的用人机制，实现干部队伍结构优化。他们对中层骨干公开选聘，竞争上岗，末位淘汰。3年来，对200余名重要岗位的员工进行了岗位轮换。实施了强制休假制度，在执行案防制度的同时也优化了劳动组合。对员工等进行培训,3年共举办了培训班15次，培训人员多达500多人次。与此同时，他们还完善了机关工、青、妇等群众组织的人员配置，引导群团组织为服务科学发展、共建和谐发挥积极作用；定期召开党委会，开展批评与自我批评，形成共识，促进和谐。
 
    二、改革面临的艰巨任务
    农村信用社改革的目标是实行股份制改造，组建农村商业银行。该联社已制定了三年内组建农村商业银行的目标计划。但是，对照组建农村商业银行的条件，还有较大差距，除了资本充足率等相关指标难达标外，从目前的体制管理情况分析，与现代企业制度比较也有差距，任务艰巨。
    （一）资本充足率不够。该县农村信用社始建于50年代初，风风雨雨50多年，聚集了大量的信贷风险和历史包袱，2007年虽然已通过票据置换不良贷款7961万元，置换历年亏损3565万元，但目前仍有历年挂账亏损达X万元，如果剔除存款化股金其资本充足率更低。2010年10月末，资本充足率为－9％，距组建农村商业银行要求的8%相差17个百分点。
    （二）信贷资产质量指标有较大差距。该县联社10月末不良贷款余额19588万元，不良占比19.9%，高于银监会监管标准15个百分点，高于成立商业银行不良占比15个百分点。
    （三）股金结构不合理，股权分散。10月末，该联社股本金9380万元，其中投资股仅3522万元，股金变动经常，有存款化倾向。股东户数5319个，其中法人股东仅10个，自然人股东分散，入股额度小，不利于股权管理。
    （四）现行“三会”制度流于形式。县联社高管层都是经过省联社考试、考核再“提名”的；多数社会“三会”成员入股额度不够，缺乏履行职责的基础；信用社股金多数是存款化性质，很明显，让入股社员来担负信用社经营责任，承担经营风险是不可能的。因此，社员代表大会，多数社员只是听听会，举举手，谈不上参与管理；理事会议，多数听职工理事解释相关管理决策事项，一知半解，议事能力不足；从监事会运作情况看，由于没有具体的操作指引，会议主要汇报情况，或由职工监事谈打算想法，监督能力大打折扣，无力发挥其监事的作用；理事长、主任、监事长虽然分设，但理事长仍然是经营责任的主要担任者，责任追究第一人，实际履行的不是“三驾马车”，而是习以为常的正职副职关系。导致的结果是：担负着决策和管理的仍旧是原联社的管理层，这个管理层行使经营管理职能也是完全听从上级联社和银监部门。
    （五）管理方式相对落后。统一法人后，县联社在职责职能上应发生根本性变化，在实施管理过程中，要求从管理模式到管理方式方法都要适应这种变化，但由于信用社点多、面广，业务分散和业务发展状况不平衡，加之人员参差不齐，加大了管理难度。一是实行金字塔管理模式，增加了中间环节。本来是以县联社统一法人，县联社应称为县农村信用合作社，基层应称县农村信用合作社某分社或某储蓄所。但实际称县联社、县联社某信用社、县联社某信用分社或储蓄所，名称混乱。从机构设置看全县共有两个社下设6个储蓄所，有7个信用社下设16个分社。设有分社、储蓄所的信用社管理人员多，分散了业务力量。二是网点过多且分散，不便于集中管理。农村信用社服务于农村，业务在农村，网点多不便于管理，网点少，不利于业务稳定发展。这一矛盾始终贯穿信用社生存发展之中。三是由于信用社历史悠久，包袱累累，网点时分时合，社与社之间，经营现状千差万别，难以用统一的标准进行管理和考核，挫伤员工工作积极性。
 
    三、应采取的措施
    （一）制订时间表，确定经营目标。按照三年目标，分步确立各项指标。各项存款余额力争2010年达到15亿元，2011年达到20亿元，2012年达到25亿元。各项贷款余额2010年达到8亿元，2010年达到11亿元，2012年达到贷15亿元。存贷款市场份额2010年底达到33.5 %、28.3 %；2011年达到38.5 %、 30.3 %：2012年达到45 %、 36.5 %。按照盈利能力与总收入同步增长原则，盈利逐年增强，预计2010年实现利润总额1500万元；2011年1800万元；2012年4000万元。不良贷款下降目标为：2010年下降至占比22.18%；2011年占比为10.9%；2012年占比为5%以下。2010年资本充足率为-9%，2011年为-2.3%，2012年为10%。
    （二）加强服务，扩大市场份额。一方面，利用信用社点多、人多、网点多的优势，扩大银行卡的发卡量，抢占市场份额。加大对财政、行政事业单位资金的公关力度，关注县域重点工程资金动向，做好补偿款的发放服务工作。布局好ATM机的地点，扩大POS机的安装，千方百计方便客户。另一方面，坚持服务“三农”宗旨，正确把握信贷投向。支持基础传统农业向支持现代农业转变，支持种植业向农工商一体化转变，支持集体经济向支持个体和小企业转变。对中小企业加大信贷支持力度，在信贷政策上对鼓励型的企业予以重点倾斜。通过信贷服务，着力培育一大批经营好、讲信誉的优质客户群，从而抢占农村信贷市场。
    （三）严格控制信贷风险，提高资产质量。在近三年内，要切实把住信贷资产质量关，千方百计把不良贷款压到最低限度，努力实现不良占比和余额“双降”。一是切实贯彻落实银监会“三个办法一个指引”，严格按有关要求规范管理贷款。二是严格信贷客户准入。从严把握贷款客户的准入基本条件，从人品上认真排查贷户及企业主管人员的诚信纪录及有无不良嗜好；从产品上全面分析经营产品的产业政策、发展前景、销售网络等方面；从抵押品上客观评估抵质押物的市场价格、变现能力、法律障碍等。三是切实贯彻贷款“三查”。明确贷前调查、贷时审查、贷后检查等信贷人员的权力和义务，全面、真实、准确地掌握客户项目经营的全过程。四是惩处信贷违规行为。对客户信息粗制滥造、担保主体滥竽充数、审查、审批滥用职权的渎职的行为予以严厉打击。另一方面，要多策并举抓清收，确保不良贷款“双降”。要在继续抓好责任清收、岗位清收等清收方式的基础上，对钉子户、赖债户依法清收。要积极开展内部竞标清收、打包拍卖清收。要加强与党委政府、司法部门汇报、沟通，努力改善依法维权的外部环境，提高胜诉债权案件的执结率。
    （四）积极争取县级政府重视，最大限度地取得扶持政策。该县联社历史包袱重，且在短期内无法自行消化。10月末不良贷款余额19588万元，不良占比19.9%，不良贷款主要集中在财政欠贷、基金会转入贷款、国家公职人员欠贷、七站八所及村集体组织欠贷、企业改制欠贷和历年胜诉未执行的欠贷，上述贷款共计3738笔，金额16271万元，占全县信用社不良贷款总额的83%。因此必须请求县政府用一些增值空间较大的土地、房屋、林地等优质资产作为抵贷资产置换与政府关联的不良资产。在近两年内，要争取政府有效资金或资产扶持金额在8000万元至1亿元，用以置换历年亏损挂账。从根本上保证满足资本充足率和不良贷款降比的条件。同时要加快业务发展，有效扩张业务规模，增强自身风险抵补能力。
    （五）改变股金结构，实现股份制改造。在体制改革方面真正按《公司法》和现代金融企业制度等章程要求，科学合理地设计和组织信用社进行股份制改造。对现有的存款化股金全部清退，扩大入股起点，全部募集投资股，为股份制改造打基础。
    （六）构筑科学的管理制度，为组建农村商业银行作准备。一是对基层网点实行扁平化、点对点管理，不断创新考核方法，从实际出发，科学合理明确目标任务，明确管理与考核重点。二是启动用工、收益分配等激励机制。通过构建新型的人事用工制度、配套完善的差别分配激励机制，营造能上能下、能进能出的良好用人环境。不断优化薪酬结构，合理确定增幅，规范分配程序，加快完善激励有效的薪酬制度。三是对可控费用实行全面包干，对基层社给予合理财务开支权，实行“费用与业务挂钩”的机制，激发基层社增加收入的主动性。四是推进全面风险管理，有效防控各类风险。要树立全员风险意识，实行风险问责。要由单纯的信贷风险管理模式转向信用风险、市场风险、操作风险并举，信贷资产与非信贷资产并举，职能部门监督与全员风险防控并举，组织流程再造与技术手段创新并举的全面风险管理模式，从而有效防范金融风险。

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